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持續改進（continual improvement）是企業快速發展的根本，精益生產八大浪費中最大的浪費就是員工的創造力以及智力沒有被更好的發掘，為了更好的利用員工的創造力以及智力，車間在公司合理化建議的框架下制定該持續改進流程以及考核措施，并要求每位員工發揮自己的創造力以及智力積極思考，每個月至少提交一份以上的持續改進提案。

第一步：提交持續改進提案

每位員工每個月都要提交至少一份的持續改進提案！提議人需在提案卡上填寫自己的姓名、員工號、工作區域、詳細的建議/問題描述，填寫完成后將提案放到提案板插槽處，提議人在提出提案后還應隨時準備就自己提出的建議進行更詳細的說明和澄清。車間主管根據提案的數量邀請提議人以及技術管理人員不定時的來參加持續改進提案會議，以對員工的提案進行評審。

在這之后，車間統計將對新的提案匯總輸入到電腦文檔以進行跟蹤考核存檔。

第二步：討論建議和分配負責人

新提案會在提案會議上討論。主管或指定的代表負責組織提案會議，車間所有技術管理人員、精益班組長以及提案人員應該參加會議。在會上，明確持續改進的責任人并將責任人名字填寫到提案上。會后，車間統計將該提案提議人，提案內容，對應編號，責任人，完成進度等進行跟蹤考核，并公布到車間展板。車間根據生產任務如果需要的話，負責人可以重新分配。同時如果提案人的建議不可實施，或無法實施的話負責人會與提案人溝通，直至提案人接受為止。

第三步：執行解決方案

負責人找提議人討論該建議的根本原因，并提出解決方案。然后負責人在提案上填寫根本原因，解決方案/行動計劃和預計完成日期。提議人和負責人都要在提案上簽名以表明他們對根本原因和解決方案/行動計劃達成了一致。之后把提案卡片放到展板插槽處以便隨時跟蹤了解進度。負責人在實施提案過程中要隨時對卡片進行完善跟蹤進度。

第四步：完成和簽署

解決方案完成后，負責人向提議人反饋情況，如果提議人同意說問題已經解決，負責人在提案上填寫實際完成日期，并且負責人和提議人都要在提案上簽名，之后會放在展板插槽處一周時間，如果這段時間提議人驗證后未能達到期望效果，或者對提案有異議的話均可以重新提出改進；否則一周后該提案將收回統一管理，至此確認這份提案關閉。

其他注意事項：

1，持續改進提案的提交，要求每位員工每個月至少提交一份，并將提交數量列入員工考核；同時提案卡除了在討論以及書寫之外不允許離開插槽位置；

2，提案優劣分三等，每個月車間由車間管理人員與精益班組長一起討論評出，一等提案獎勵50元，該提案可實施，并可以帶來一定效益；二等提案獎勵30元，該提案可實施，但更多方面是反饋一種問題的存在，并期望得到改善；三等提案獎勵10元（鼓勵獎），為不可實施提案。

車間每個月還會在一等提案中選出一條當月最優先提案，再獎勵100元；如果提案帶來一定的經濟效益的話，車間將把提案報到公司技進辦進行持續改進項目的評比。

為了營造全員參與、持續改善的良好氛圍，激發員工參與改善的熱情，并集思廣益，形成改善的合力，大齒圈車間在公司合理化建議的框架下制定該持續改進流程以及考核措施。

大齒圈車間持續改進流程由提交持續改進提案、討論建議和分配負責人、執行解決、方案完成和簽署、其他注意事項等部分構成。據悉今年7-11月共收到員工改善建議提案72份，其中采納了43份，完成了34份，獎勵員工金額達2400元。

通過樹立“以人為本、全員參與、持續改善”的核心理念，大齒圈車間在推動持續改進流程方面，基礎工作更加牢靠，管理手段日臻完善，并取得了實實在在的成效。為完成全年生產經營總目標奠定了良好的基礎。

2013年11月21日，公司在俱樂部舉辦了《六西格瑪倡導者管理技能》培訓。負責本次培訓的是協力中興董事長邱模榮，培訓對象包括中層副職及以上主管及全體精益專員，公司董事長曾凡沛、黨委副書記張泰生、副總經理盧金忠也出席了此次培訓。

本次培訓邱老師通過講解實例、現場提問的授課方式，向學員們講解了六西格瑪的概述與實踐等知識內容。受訓人員隨機分成8個小組，每組推選組長一名，負責培訓期間本團隊的組織與考勤。最后，通過一則典型實例讓各小組成員運用六西格瑪知識進行分析與討論，并上臺分享各組成果，邱老師對各組表現進行點評與總結。

通過本次培訓全體學員初步了解六西格瑪倡導者管理技能知識，強化了質量管理的意識與思維方式、行為模式的改變。

精益：明確要求

在推行精益過程中，旗幟鮮明并不厭其煩地向員工溝通精益的準確含義，明確指出參與精益、實施精益是公司對每個員工的基本要求。關于精益，不少人有很多誤解或懷疑：精益就是降低庫存；精益就是增加工作量；更有甚者說精益就是逐步裁員。

 我理解精益就是在不增加太多資源或投入的情況下，通過持續地優化內部流程和方法來不斷消除8大浪費，提高各環節的工作效率和工作質量，從而更好地滿足客戶需求并支持公司業績目標的實現。精益對于大家來說也不是壞事，可以負責任地講，公司不會有入因為實施精益的緣故而終止員工勞動合同。相反那些積極參與推動精益并取得良好成果的員工將會優先被培養，優先被提拔。實施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。

這是一件決定每個員工在公司內是否有飯碗的大事。凡是參與推動精益的人，都不會丟掉在公司的飯碗；凡是消極對待的人公司將無法保證他的飯碗。必須通過不斷完善精益推進激勵機制，通過精益普及內訓、T1T2會議等多種形式讓所有員工清晰準確地理解了管理層的決策和決心。

成功地實施精益需要各層級主管的推動和激勵，需要各部門中層主管和精益倡導者都來做宣傳精益、推動精益的事。

不過有一個故事值得大家反復品味：唐宋八大家之一的蘇軾，把三個人領到一個山澗邊上，對這三個人說：“誰能跳過這個山澗，我就承認誰膽子最大。”其中一個人是蘇軾的粉絲，他想，跳過這個山澗就能得到蘇軾的贊賞，一努力跳過來了，他得到了蘇軾的贊美；剩下兩人不跳，蘇軾拿出一塊金子對兩人說“誰能跳過來我就給誰金子?！逼渲幸粋€人想，人為財死，鳥為食亡，一努力也跳過來了，他得到了蘇軾的金子；最后一個人想，金子雖可貴，生命價更高，我要是跳不過去摔死了怎么辦，我不跳，正當他這樣想的時候，突然發現身后有一頭獅子正朝他跑來，這個人嚇壞了，一使勁也跳過來了，而且跳得比前面兩個人都遠。這個故事雖然是虛構的，但它卻形象地闡釋了一個重要的管理奧秘：促使人們行為發生改變的兩種方法：誘因和恐懼，也叫胡蘿卜加大棒。前兩個人因為誘因而跳，最后一個人因為恐懼而跳。結果都跳過了山澗，而且最后那個人跳得最遠，說明有時恐懼比誘因更能激發人的潛能。

作為精益推進者，我們必須想方設法弄清楚每個人的“恐懼”和“誘因”是什么?參與實施精益如何能減少他的恐懼或者滿足他的誘因呢?不過要多用誘因，多從雙贏角度考慮問題；慎用恐懼，因為我們都希望大家工作開心，推崇快樂精益嘛。

益處：唇亡齒寒

“唇亡齒寒”是歷史上一個非常有名的典故，現在人們常用其來比喻事物之間關系十分密切、休戚相關。推行精益對公司的好處是無可質疑的，但員工會想這對我有什么好處呢?如果兩者之間沒有交叉點，而是平行線，那么員工怎么可能全力以赴呢?因此必須找到一種方法：讓精益和員工之間是唇亡齒寒的關系，讓員工把參與精益作為唯一的選擇。

但不是簡單地施行“績效考核”或“獎懲制度”就能全部解決的。很多案例表明一些公司實施了績效考核后，其結果是“越考核，員工就越貪婪”，“不考核員工就不作為了”。所以說說要再多做一點兒考核之外的東西。

美國曾有個研究：雇員們排的前三個激勵動機是——被人欣賞、參與的機會和被理解的態度。這些卻被主管的排序中列為最后三項。主管們排序的前三項在雇員表上只排在中間。不同的人期望的胡蘿卜是不一樣的，這提醒我們要下功夫去了解員工——特別的胡蘿卜給特別的他，讓其看到精益于我的“益處”在哪里，進而使其改變態度并積極參與到精益中來。

求索：參與改善

任何人對身邊的新生事物或變更都有不同的心態，對待精益項目也不例外。將精益相關方等進行定位，分為四類：1)推動者：愿意付諸努力積極嘗試精益的人。2)追隨者：這些人通常是不計較名利或由于相信推動者的緣故，能夠不折不扣執行精益措施的人。3)觀望者：這些人受各種因素的影響包括先前的失敗經驗在內，對精益的舉措或效果持懷疑態度，看看再說。4)抵制者：由于過于自尊或個人利益等因素對精益抱有敵意，短時間內很難與之溝通合作。

應該說就某一個特定的人而言，他的狀態是會變化的：原來的抵制者可能變成推動者，原來的推動者也可能會變為抵制者。最關鍵的就是識別推動者，讓推動者來做項目組的組長，項目就成功了一半。選項目組長就像男人找老婆或女人找老公一樣，切不可粗心大意，隨便了事，否則后邊的煩惱是很多的。

迅速地實施幾個漂亮的精益項目對于吸引廣大員工參與的熱情和實踐是很有幫助的。看得見的教育往往會起到事半功倍的效果。

精神：形成文化

文化的形成是一個過程，如果有意識地推動的話，這個進程就會快一些。思想決定行為；行為養成習慣；習慣塑造性格；性格形成文化。

要想形成精益的文化，必須先有精益的性格，即滿足客戶并消除一切不必要的浪費的性格。要想有精益的性格就必須先有精益的習慣；要想有精益的習慣就必須先有精益的行為；要想有精益的行為就必須先有精益的思想。思想和行為層面的變化是形成精益文化的根基。沒有了這兩點形成精益的文化簡直就是癡人說夢。

如通過改善提案的實施，通過多方位的精益激勵，通過樹立改善榜樣，通過制定“精益行為指南”，從行為層面對各個層級在推進精益過程中需要展現出什么樣的行為提出規范，等等。其實推動精益的過程就是培養員工精益觀念的過程；就是更好地滿足客戶并消除浪費的過程；也就是建立精益文化的過程。這絕不是一件簡單的、通過推進一二期精益項目就能實現的事情。